공영홈쇼핑 관련 브리핑

안녕하십니까? 공영홈쇼핑 대표이사 최창희입니다.

공영홈쇼핑의 지난 5년을 되돌아보고, 앞으로 5년 미래혁신 전략사업에 대해 말씀드리겠습니다.

공영홈쇼핑은 중소벤처기업부 산하 공공기관입니다. 업계 최저 20% 판매 수수료, 완전 정률제 시행, 100% 중소기업 및 농수산 제품만을 취급하고 있습니다.

지난 5년을 되돌아보면, 산적한 과제의 연속이었다고 할 수 있습니다. 설립 후 4개월 만에 무리한 개국 일정으로 출범 후 여러 문제들이 있었습니다.

조직의 공적 역할의 인식 부족으로 국정감사에서 여러 지적을 받기도 했습니다. 또 재승인 판매 수수료가 23%에서 3% 인하되었습니다. 전력은 이중화 미비 문제로 송출이 중단되는 방송사고도 있었습니다. 매년 오르는 송출 수수료는 500억 원 수준까지 치솟았고, 누적 적자가 2019년 말 416억 원이 되었습니다.

혁신적인 비상경영이 필요했습니다. 그래서 작년 개국 4주년 때 4주년을 기점으로 트랜스폼 경영체제로 전환했습니다. 우선, 전문 4본부 체제를 갖췄습니다. OEM 정책 완화, 전력 이중화 문제들을 신속하게 해결했습니다.

2019년 하반기부터 개선 효과가 빠르게 나타났습니다. 공정경제 정착 7대 공기업에 선정되었습니다. 판매 수수료 완전 정률제 시행, 첫걸음 기업 판매방송 3회 보장, 투명한 입점 프로세스 운영의 결과였습니다.

올 초 급작스럽게 발생한 코로나19로 인해 당사는 공적마스크 판매처로 지정되었습니다. 이윤 제로 등 판매 5원칙을 수립해 공적 역할에 충실했습니다. 현재도 홈쇼핑사 중 유일하게 식약처 인증을 받은 KF80, KF-AD 마스크를 판매하고 있습니다.

이처럼 공영홈쇼핑의 공적 가치가 폭넓게 확산되면서 국민들에게 널리 알려지게 되었습니다. 특히 코로나19에 타격을 받은 중소기업 지원을 위해 '힘내라 대구경북' 종일 편성을 비롯, 화훼농가와 친환경 급식농가 돕기인 '가치 삽시다', 장애인의 날, 수산인의 날 특집방송 등을 시행하여 2020년 상반기에만 취급액 4,545억 원을 기록했습니다. 전년 상반기 3,241억 원 대비 무려 40% 성장한 수치입니다.

잠깐 대구·경북 돕기 영상을 잠깐 보고 가시도록 하겠습니다.


<동영상 시청>


다음은 공영홈쇼핑의 앞으로 5년 급변하는 언택트 시대에 맞는 혁신전략 사업을 말씀드리도록 하겠습니다.

첫째, 비즈니스 모델 리뉴얼을 추진하겠습니다.

지속 가능한 공영홈쇼핑의 미래를 위해서는 판매 수수료, 송출 수수료 현실화가 반드시 필요합니다. 많은 난관이 있겠지만 의무송출 채널 지정에 총력을 다하겠습니다. 의무송출 채널로 지정된다면 판매 수수료를 대폭 인하할 수 있습니다. 이것은 곧바로 중소기업 지원 확대로 이어질 수 있습니다.

둘째, 2021년 1월 1일 모바일 라이브커머스를 오픈합니다.

고객의 니즈가 매우 다양하고 디테일해졌습니다. 다품종 소량생산 때문에 완판... 소량생산 제품의 완판시대입니다. 소상공인의 다양한 제품들을 빠르고 리얼하게 모바일 라이브방송으로 판매하겠습니다. 상품기획 MD와 방송제작 PD를 1명이 겸하는 MPD 제도를 운영합니다. 규모는 작게 시작하지만 단단히 준비해서 큰 성과를 이루도록 하겠습니다.

셋째, 홈쇼핑 직매입 100% 시대, 공영홈쇼핑이 열겠습니다.

매년 10%씩 직매입을 확대하겠습니다. 재고 부담을 모두 업체에게 넘기는 위수탁 판매방식으로는 공정과 상생을 실현할 수 없습니다. 중소기업의 재고 부담, 신제품 론칭 부담을 덜어주는 것이 공영홈쇼핑의 진정한 역할이자 책무라고 생각합니다. 점차 목표를 가지고 확대해나가겠습니다.

넷째, 언택트 미래사옥 건립을 추진하겠습니다.

지금 우리는 그동안 경험하지 못한 뉴노멀, 새로운 일상 그 변화의 중심에 있습니다. 공간의 개념도, 용도도 완전히 달라지고 있습니다. 비대면 공간 디자인을 중심으로 미래사옥을 준비하도록 하겠습니다.

다섯째, 디지털 체제로의 전환속도를 높이겠습니다.

인공지능, 빅데이터의 활용 없이는 예측 가능한 경영활동을 할 수 없습니다. 3040 주축의 인사개편, 전 직원 디지털 교육 실시 등 디지털 인재 양성과 시스템 전환에 힘을 쏟겠습니다. 콜센터에도 디지털을 입혀 스마트컨택센터를 준비하고 있습니다.

코로나19의 장기전으로 계속해서 국민들의 가계에 어려움이 예상됩니다. 중기부와 함께 진행 중인 대한민국 동행세일과 더불어 공영홈쇼핑은 7월 한 달간 국민 여러분들께 프러포즈를 합니다.

잠깐 영상을 보시겠습니다.


<동영상 시청>


상식을 넘는 초특가판매 3회, 10분의 게릴라특가 2회, 배송비만 받고 드리는 돌발찬스 1회를 매일 편성합니다. 또 프로그램 사이사이 홈쇼핑에서 보실 수 없는 음악공연도 편성 예정입니다.

잠깐 공연 영상을 보시겠습니다.


<동영상 시청>


어저께 유튜브로 생중계된 영상 중에 발췌를 했습니다.

국민들께 믿음을 드리는 제품과 다양한 아이디어를 통해 즐거움을 드리는 쇼핑 엔터테인먼트로 거듭나겠습니다. 공영홈쇼핑은 민간홈쇼핑과 다릅니다. 공영만의 색깔로 나라 경제와 국민의 삶에 도움이 되는 올바른 유통문화를 만들어가겠습니다.

7월은 공영홈쇼핑 개국의 달입니다. 비수기인 여름에 지금 최고의 매출을 올리고 있습니다. 공영홈쇼핑을 관심 있게 지켜봐주시기 바랍니다.

감사합니다.


[질문·답변]
※마이크 미사용으로 확인되지 않는 내용은 별표(***)로 표기하였으니 양해 바랍니다.

<질문> 먼저 개국 5주년 축하드리고요. 지금 오늘 브리핑에서 여태까지의 성과와 그리고 앞으로 다섯 가지 계획 정도를 말씀해주셨는데 지금 임기가 2년째시잖아요. 2년 동안 혹시 아쉬웠던 점이나 아니면 운영을 하시면서 미흡했던 점, 그래서 앞으로 이런 점은 고쳐 나가겠다, 이런 점이 있으신지 한번 여쭤보고 싶고요.

또 한 가지로 앞으로 임기가 1년밖에 안 남으셨는데 혹시 연임 의사는 있으신지 두 가지 여쭤보겠습니다.

<답변> 지금까지보다도 앞으로가 더 힘들 거라고 예상됩니다. 지금까지의 2년은 첫해는 많은 혼란을 정리를 했던 1년이었다고 보면요. 그다음 작년 지난해 1년은 그야말로 정리 후에 시작되는 단계였고요. 이제 정말 도약을 해야 될 단계입니다.

그러니까 저희가 가지고 있는 공적 역할을 잊지 않아야 되고, 공정과 그런 공익적인 것과 또 자립형이기 때문에 수익을 창출해나가면서, 지금 세상이 막 변하고 있기 때문에 어떻게 하면 빨리 거기에 투자하느냐는 부분이죠.

예를 들면 모바일 라이브커머스 이런 데겠죠. 그런 데 투자를 하기 위해서는 저희가 예산을 받는 데가 아니기 때문에 수익을 창출해야 되죠. 그 수익을 어떻게 창출하는 것이 어느 정도 보장이 될 수 있느냐는 부분입니다.

이를테면 아까 잠깐 말씀드렸던 수수료 20% 이런 문제, 송출 수수료 문제, 이런 비즈니스 모델 이야기를 말씀드렸죠. ‘비즈니스 모델을 어떻게 리뉴얼을 할 것이냐?’ 이것이 제일 큰 것, 앞으로 그러니까 더 큰 문제가 아니냐는 생각이 듭니다.

그리고 임기가 얼마 남지 않았다는 것은 이렇게 저는 해석합니다. 요새 군대도 3년에서 2년으로 줄었지 않습니까? 저희가 다닐 때 3년 다녔는데 지금 2년 이하로 줄어든. 세상이 바뀔 때는 임기를 오래하는 게 아닌 것 같습니다.

제가 지금 72살입니다. 그런데 40대가 와야 돼요, 이제. 그렇지 않습니까? 그래서 저희가 이번에 인사를 3040으로 바꿨다 그랬지 않습니까? 지금 잠깐만요. 우리 실장님, 전략실장님 어디 계시나요? 전략실장님 잠깐 여쭤보세요.

지금 올해 몇이죠? 저도 잘 모르겠다.

<답변> (관계자) 마흔입니다.

<답변> 마흔이죠. 경영전략실장입니다. 직급은 과장입니다, 그러니까. 그러니까 대행을 하고 있는 거죠. 지금 세상이 막 바뀌는데 공공기관이라고 해서 계속적으로 이렇게 있으면 큰일 나는 문제입니다. 특히 저희같이 유통을, 유통은 엄청나게 생태계가 막 변하고 있는데 남들은 지금 빛의 속도로 가고 있는데 저희가 예산 타령만 하고 있을 수도 없고요. 예산도 아니지만, 예산 받는 것만 해도 큰일이죠. 왜냐하면 예산 받으려고 하면 더 늦어지는 거죠.

저희가 빨리 수익구조를 만들어서 여기에 어떻게 하면 돌보지 않는 중소상공인하고 소상공인과 중소기업을 돌보는 역할을 어떻게 할 것이냐는 부분은 그야말로 빛의 속도로 같이 가야 돼요. 그래서 그런 부분이 앞으로가 힘들 거라고 생각됩니다.

지금은 정지작업... 글쎄요. 뭐라고 그래야 될지 모르겠습니다만, 물론 저희가 민영쇼핑하고 민영홈쇼핑하고 다르기 때문에 민영홈쇼핑에서 배우면서 가지는 않았습니다. 이를테면 백미러 보고 달리지는 않았다고요. 백미러, 그러니까 예를 들면 벤치마킹을 하게 되면 백미러 보고 달리는 것이거든요. 백미러 보고 어떻게 앞으로 갑니까? 그러니까 저희가 백미러는 안 봤습니다.

그래서 공영 대 비공영의 이런 프레임을 나눴고, 그래서 그것이 지금 마스크로 이어지면서 저희가 그런대로 신뢰를 조금씩 획득해가는 과정에 있지 않느냐 생각됩니다. 지금부터가 더 큰 문제지 않느냐 생각됩니다.

그래서 내일의 태양은, 내일의 해는 내일 또 뜹니다. 그래서 더 좋으신 분이, 엄청나게 젊은 분이 와서 좀 했으면 하는 게 제 바람입니다. 너무 길어졌습니다, 답변이. 죄송합니다.

<질문> 대표님, 올해 보니까 지금까지 한 76억 원 정도 흑자가 났고 작년에는 한 50억 원 정도 나셨고, 또 연말까지 하면 어쨌든 올해 세 자릿수 이상은 이대로 나가면 가능할 것 같기도 한데요. 그런데 흑자는 또 흑자인데 그동안 쌓였던 적자가 또 있지 않습니까? 그런 차원에서는 또 작년에 경기도의 모 지자체와 협력을 하시면서 신사옥 이야기를 하셨었는데, 그래서 쌓인 적자 때문에 신사옥을 또 추진할 수가 있느냐? 물론 중장기적인 관건이긴 한데, 그런 차원에서는 아까도 임기 얘기가 나왔지만 임기 안에 어느 정도 신사옥을 위한 어떤, 어느 정도까지가 가능하실 수 있는 계획이 있으신 건지.

그리고 또 조금 전에 말씀드린 것처럼 적자가 한 올해 말까지 하면 한 200억 후반 정도인데도 불구하고 신사옥이 그렇게 절실한 것인지, 그리고 혹여나 신사옥을 추진하기 위한 비용 문제는 어떻게 계획을 하고 계신 것인지 말씀 좀 부탁드리겠습니다.

<답변> 조금 나눠서 설명드리겠습니다. 우선, 기업에 대한 흑자와 이런 데 대한 문제죠, 누적 적자와. 저희가 자본금이 800억 원이지 않습니까? 지금까지 400억 원 정도가 났습니다. 문제는 뭐냐 하면 보통 기업이 비즈니스... 신사업, 사업 계획을 할 때 3년 차 이후부터 흑자를 계획합니다. 그렇죠? 저희는 좀 늦었습니다. 흑자가 나고 있습니다.

지금 기업이, 잘 아시지만 자산=자본+부채, 저희 부채 하나도 없습니다. 아주 탄탄한 기업이죠. 그래서 지금부터 흑자가 나는 것이 굉장히 중요합니다.

그런데 상반기에 76억 원이 났습니다. 작년에도 한 60억 원 정도 하반기에만 보면, 작년 브리핑할 때 기억하시는 분들 있을는지 모르겠습니다만 저희가 트랜스폼 체제로 하면서 내년 흑자 원년의 해를 만들겠다고 했던 약속을 지켜가고 있는 중입니다.

그런데 상반기에 76억 원 흑자가 났... 작년에 하반기에 60억 원 정도 되고 올해 76억 원이 났습니다. 그런데 저희가 마음대로 흑자를 낼 수가 없습니다. 왜냐하면 수수료율이 딱 한정돼있기 때문에 그렇습니다.

그래서 아마 브리핑 자료에, 보도자료에 보면 4,545억 원에서 아마 1조 원 이야기가 언급됐을 것입니다. 상반기에 4,545억 원이니까 하반기가 보통 상·하반기로 나누면 4.5:5.5 그 정도로 하반기가 좀 강세에 있습니다, 원래 단가 자체가 올라가기 때문에. 그렇다고 본다면 한 5,000억 원만 하더라도 9,500억 원이 되지 않겠습니까? 그러면 한 1조 원에 가까이 가겠다.

그런데 문제가 있습니다. 흑자 내는 방법은 뭐냐 하면, 그러면 수수료를 또 저희가 많이 못 받기 때문에 오히려 수수료 조정을 해야 됩니다. 그렇기 때문에 마음대로 흑자는 내지 못하지만 1조 원이라는 의미는 굉장히 크다, 앞으로 지속적으로.

이 한 가지만 이해해주시면 좋겠습니다. 기업의 선순환이죠. 1조 원이 된다는 것은 뭐냐 하면 고객이 엄청나게 많이 늘었다는 것입니다. 고객이 늘면 매출이 늘어나고 매출이 늘어나면 투자가 되고 투자가 다시 또 고객을 유입시키고, 선순환 구조로 지금 가게 된 것입니다. 그렇기 때문에 내년부터는 물론 훨씬 더 좋아질 것이라고 생각이 됩니다.

그런데 여기 또 하나 문제가 있습니다. 올해 상반기 76억 원 흑자를 냈지만 그게 그대로 돼서 예를 들어 하반기에 120억 원이고 이렇게 간다고 보장할 수 없는 것이 이게 또 송출 수수료라는 포털이 하나 있습니다. 송출 수수료를 얼마만큼 지키느냐, 이것이 저희 또 관건이기도 하지요.

그다음 두 번째, 사옥 문제는 저는 욕심 없습니다. 저는 임기 내에 하겠다는 욕심도 없고 그런 욕심 없습니다. 저는 오로지 욕심... 오로지 관심 있는 것은 어떤 디자인으로 어떤 형태의 미래의 비대면, 언컨택트 시대에 어떻게 하면 바람직한 사옥이 될 것이냐는 이미지와 그 디자인을 상상하는 데 저는 오히려 관심이 있습니다. 어디에 되든 어디로 가든 그것보다는 거기에 관심이 있고요.

그리고 사옥이 중요한 것이 뭐냐 하면 지속 가능한 부분입니다, 지속 성장이. 지금 저희가 연간 50억 원 정도를 지금 임대료를 내고 있습니다. 그런데 사실은 굉장히 불편하죠. 거기에 스튜디오도 제대로 갖추어져 있지도 않고 전기안전시설도 제대로 없고 모든 것이 불편하게 돼 있습니다.

그런데 앞으로는 이게 모바일 라이브로 되게 되면 스튜디오 자체도 엄청나게 작은 스튜디오들이 많이 생겨야 되는 부분입니다. 그리고 편집실도 많이 늘어나야 되고, 그러니까 이 시스템 자체가 다르고. 지금 저희 직원의 반 가까이는 지금 재택근무를 하고 있습니다. 재택근무를 하면서 오히려 효율이 높아가고 있지 않습니까? 재택근무 때문에 저희가 매출이 떨어진 것도 아니고.

그래서 그런 사옥 문제에 대해서는 제가 이 정도로 답변드리는 것이 좋을 것 같습니다. 계속적으로 흑자가 나고 있습니다. 그것하고는 흑자의 문제하고는 관계없다.

<질문> 지난해, 지난 상반기 때 저희 연초에 했던 기자간담회에서 취급고 8,300억 원과 당기순이익 10억 원 얘기하셨는데, 이게 어쨌든 상반기에 잘 돼서 취급액이 좀 올라갔잖아요. 혹시 당기순이익 목표도 조금 더 상향이 됐는지 궁금합니다.

<답변> 작년에는 엄살입니다. 그것 잘 알지 않습니까? 엄살이죠. 왜냐하면 작년 하반기에 벌써 60억 원 흑자가 났는데 상반기에 10억, 8,300억 원 다 엄살이고요. 목표, 내부 목표는 이미 8,800억 원으로 올린 지 오래됐습니다. 그리고 지금 그렇게 정했기 때문에 그렇게 가지만 내부 목표는 8,800억 원이고요. 우리 직원들한테 다 물어보세요. 다 9,000억 원 이상 하리라고 다 생각합니다. 자신감을 갖고 있습니다.

<질문> ***

<답변> 당기순이익을, 그것은 말씀드리기가 참 어려운 게요. 저희가 수수료율을 조정해야 됩니다. 예를 들어서 1%... 예를 들어서 1조 원 1%면 얼마입니까? 100억 원이죠, 그렇죠? 그 100억 원이 1%선에서 흑자가 왔다 갔다, 왔다 갔다 하는 겁니다. 저희는 20.7%... 20.5%인가, 20.7%입니까? 20.7% 딱 정해져 있습니다.

그런데 저희는 거기에서 예를 들어서 잘 아시지만 공공기관이 장난을 못 칩니다, 수수료 장난을. 정확하게 지켜야지, 그것을 어떻게 할인율을 적용해서 뭐 이렇게 하고 그다음에 정액제도 없지 않습니까? 우리는 정률제만 받기 때문에.

그래서 사실은 아까, 뭐 제가 질문은 없지만 제가 연이어서 말씀드릴게요. 직매입이 그렇게 중요한 겁니다. 지금 모든 백화점이 직매입으로 가고 있지 않습니까? 다 직매입이지 않습니까? 왜 홈쇼핑은 직매입이 아니고 왜 위수탁이냐? 물론 송출 수수료 문제가 있기 때문에 왔다 갔다 하는 부분도 분명 있기는 있을 겁니다.

하지만 저희로서는 수익구조를 만들기 위해서는 또 직매입으로 가지 않을 수 없는 그런 게 있죠. 직매입으로 가게 되면 수수료는 협정하게 돼 있는 거죠. 협력업체와 둘과의 문제죠. 어떤 규정에 있는 수수료와는 관계없는 부분이기도 하죠.

하지만 어쨌든 재고를 덜어드린다는 것, 재고 부담을 덜어드린다는 것은 엄청나게 중요한 문제가 아니겠느냐, 생각을 했습니다. 그래서 저희는 두 가지를 다 함께 가지고 갈 수 있다, 이렇게 생각합니다.

그래서 이 목표에 대해서는 지금 이 자리에서 말씀드릴 수 없음을 죄송하게 생각합니다. 일단 발표하는 것은 상반기에는 76억 원 흑자였다, 이렇게 말씀드립니다.

저기, 잠깐만요. 송출 수수료는 지금 조정 중에, 항상 조정 중이지 않습니까? 그러니까 송출 수수료 어떻게 조정이 되느냐에 따라서... 말씀을 드릴 수가, 예.

<질문> ***

<답변> 한 발짝도 못 나갔습니다. 작년에 국회에서 저희가 송출 수수료와 판매 수수료 관계 이것 때문에 학자들과 세미나를 한 번 했었습니다, 국회에서. 그 이후에 저는 이렇게 생각했습니다. 거기에 매이다가는 회사 망하고 난 뒤에 송출 수수료 되면 뭐합니까? 그렇죠? 일단은 그것보다는 회사를 빨리 흑자 구조로 만드는 데 훨씬 더 관심이 있었기 때문에 거기에 대해서 추진은 없습니다.

이것은 제가 알기로는 시행령 하나로써 고쳐질 수 있다고 그럽니다. 이게 얼마만큼 중소기업, 중소상공인한테 우리가 중소상공인의 판로를 위한 공공기관인 공영홈쇼핑의 중요성에 따라서 그것은 하리라고 생각됩니다. 저희가 뛰어다닌다고 해서 되는 것이 아니라고 생각됩니다. 그것은 의지의 문제라고 생각됩니다. 정책 입안자를, 예.

<질문> 지금 중기부에서 '가치 삽시다' 온라인 플랫폼이 있지 않습니까? 그런데 워낙 다양하고 민간에서 좋은 플랫폼들이 많아서 경쟁이 쉽지 않은데요. 오늘 보면 아직 사업은 초기 단계라고 하지만 모바일 라이브커머스 사업도 계획에 담겨 있고, 점차적으로 중기부가 중소기업에 주는 온라인 판로를 공영쇼핑 쪽으로 무게가 옮겨가는 겁니까?

<답변> 아닙니다. 아닙니다. 지금 아마... 정말 참 우리 양 기자님 예리하신데요. 딱 그것을 짚어서 말씀하시는데, 잘 아시겠지만 라이브커머스 사업이 엄청나게 지금 앞을 어디까지 갈지 잘 모르는 그런 길이지 않습니까? 왜냐하면 모든 포털, 네트워크 이런 것들하고 다 연계돼 있기 때문에. 그리고 또 네이버도 지금 들어와 있고 카카오도 들어가 있고 다 들어있습니다. 라이브커머스라 그렇습니다.

저희가 할 수 있는 부분에요, 저희가 할 수 있는 것은 고객 베이스입니다. 그러니까 이 TV 그리고 온라인 몰 그리고 모바일 라이브 이것이 한 앱에서 3개가 쫙 펼쳐지는 것입니다, 저희는. 그래서 지금 모바일 라이브 저희가 할 때 예산을 작년에 잡았을 때 17억 원을 잡아놨습니다.

그래서 올해 지금 하는 게 플랫폼을 형성하는, 구축하는 데 드는 비용, 그다음에 우리 자체 내에서 우리는 MD도 있고 PD가 있으니까, 이것은 모바일 라이브기 때문에 거기에 따른, 거기에 맞는 MPD 제도를 저희가 만들어, 저희는 저희대로 독특하게 가는 것이지 국가에서 만들려는 어떤 플랫폼, 허브 같은. 지금 '가치 삽시다' 팀은 허브로 가겠다는 것이지 않습니까? 완전히 다른 부분이죠, 저희는.

저희는 그렇게 할 수가 없죠. 한 발짝, 한 발, 한 발 저희가 가지고 있는 저희대로 different한 그런 모바일 라이브 사업이 될 것입니다.

<답변> (사회자) 중기부 관련된 질문도 포함돼있는 것 같아서 한마디 덧붙여서 말씀드리면요. 저희는 잘 아시다시피 예산 사업입니다. 예산 사업이기 때문에 저희가 예산을 받아서 정부가 플랫폼을 구축한다는 것은 결국에는 공영홈쇼핑에서 운영하려고 하는 비즈니스 모델하고는 완전히 다른 형태로 진행이 돼야 된다는 것, 그런 방향성은 갖고 있다, 이렇게 말씀드리겠습니다.

감사합니다.

<답변> 감사합니다.

<끝>